2017-08-12

Análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter.

El Entorno Competitivo: Análisis de las Cinco Fuerzas. 

Por Victoria Gallerano. 

Temas de Administración de Empresas.

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Análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter

El Entorno Competitivo: Análisis de las Cinco Fuerzas – Parte 1

Porter propuso como medio de estudio del entorno competitivo para las unidades estratégicas de negocio un método conocido como “Las cinco fuerzas”. El análisis de las cinco fuerzas es un medio para identificar los factores que pueden influir sobre el grado de competencia en una industria y que, por tanto, pueden ayudar a los directivos a identificar las bases de la estrategia competitiva.


Todo análisis estratégico a nivel de la Unidad de Negocio debe contemplar estas cinco “fuerzas”. Aunque en principio estaba diseñado pensando en las empresas, es un método válido para casi todas las organizaciones.

Las 5 Fuerzas de Porter se pueden observar en el siguiente gráfico:


Hoy comenzaremos viendo una de estas fuerzas: Las amenazas de entrada. En los posts siguientes continuaremos con el resto.

1. Las amenazas de entrada


Las amenazas de entrada en una industria dependerán del nivel de las barreras de entrada, que normalmente son las siguientes:

  • Economías de Escala: en algunas industrias las economías de escala son de vital importancia como ser en la producción de componentes eléctricos , en la distribución (por ejemplo en la industria cervecera) o en las ventas y el marketing (para las industrias de bienes de consumo masivo).
  • Las necesidades de capital: El coste del capital para entrar en una industria dependerá de la tecnología y la escala productiva. El coste de establecimiento de una tienda de ropa en un local alquilado es mínimo cuando se compara con el coste de , por ejemplo, entrar en la industria química, energética o minera.
  • Acceso a los canales de distribución: Durante décadas, las empresas cerveceras de Alemania, GB y Francia, han invertido en la financiación de bares y pubs, lo que ha garantizado la distribución de sus productos, dificultando la entrada de competidores en sus mercados
  • Ventajas en costes independientemente de la dimensión: Resulta difícil para un competidor entrar en un mercado en el que existe un operador que lo conoce bien, tiene buenas relaciones con los principales proveedores y clientes, y sabe como resolver los problemas de explotación o los derivados del mercado.
  • Legislación o acción gubernamental: Las restricciones legales a la competencia van desde la protección de patentes y la regulación para controlar los mercados hasta la intervención directa del gobierno.
  • Diferenciación: Por diferenciación se entiende la provisión de un bien o servicio que es considerado por el usuario como distinto y de mayor valor que el de la competencia. Las organizaciones capaces de aplicar estrategias de diferenciación consiguen crear barreras reales a la entrada de competidores.

Las barreras de entrada difieren en función de la industria y el producto/mercado, por lo que resulta imposible señalar cuáles son las más importantes. Lo que resulta importante dejar en claro es :
  • qué barreras existen (si es que existen);
  • hasta qué punto son capaces de evitar la entrada en un entorno concreto;
  • la posición de la organización en el entorno, es decir ¿está intentando evitar la entrada de competidores o está intentando entrar?; y si es así, ¿Cómo?

El Entorno Competitivo : Análisis de las Cinco Fuerzas – Parte 2


En el post anterior “El Entorno Competitivo : Análisis de las Cinco Fuerzas – Parte 1”, comenzamos tratando la definición general y el uso del análisis de las cinco fuerzas propuesto por Porter y desarrollamos la primera de esas fuerzas “Las amenazas de entrada”. A continuación desarrollaremos las dos fuerzas siguientes “El poder de compradores y proveedores” que pueden analizarse en común porque están fuertemente vinculadas.

El Poder de compradores y proveedores


Todas las organizaciones tienen que obtener recursos y proveer bienes o servicios; esto es lo que se ha dado en llamar la cadena de oferta, la cadena de valor, o el sistema de valor de una organización. Además, la relación entre compradores y vendedores tiene efectos análogos a la hora de limitar la libertad estratégica de una organización y de influir en los márgenes de acción de la misma.

2. El Poder de compradores


Es probable que el poder de los compradores sea mayor cuando:

  • Exista una concentración de compradores; concretamente si el volumen de compras de los compradores es muy elevado. Como es el caso de los supermercados en algunas ciudades donde unos pocos dominan el mercado.

El poder será aún mayor cuando:

  • La industria suministradora esté formada por un elevado número de pequeños proveedores.
  • Existen fuentes de suministro alternativas; tal vez porque el producto necesario no está diferenciado entre los proveedores o cuando la desregulación de los mercados haga aparecer muchos competidores nuevos.
  • El coste de los componentes o materiales represente una gran parte del coste total, puesto que es probable que los compradores busquen el mejor precio para , así, poder “presionar” a los proveedores.
  • El coste de cambiar de proveedor sea reducido o implique pocos riesgos.
  • Exista la amenaza de una integración hacia atrás del comprador (por ejemplo, absorbiendo al proveedor) si no se consigue obtener de los proveedores precios o calidades satisfactorias.

3. El Poder de proveedores


El poder de los proveedores será probablemente mayor cuando:

  • Exista una concentración de proveedores más que una fuente fragmentada de suministro.
  • Los “costes de cambio” de un proveedor a otro sean muy elevados, tal vez porque procesos del productor dependan de productos especiales de un proveedor, o en el caso de un producto claramente diferenciado. Los costes de cambio pueden venir dados por el coste de cambiar de proveedor(por ejemplo, porque las máquinas o sistemas tengan que cambiarse a su vez), o por un riesgo inaceptablemente elevado (por ejemplo, si una materia prima, aún teniendo un coste reducido, tiene una relevancia crucial para el comprador)
  • Si una marca del proveedor es poderosa. Esto está relacionado con los costes de cambio, porque, como en el caso de algunos bienes de consumo, un minorista puede no ser capaz de seguir en el mercado sin una marca particular.
  • Exista la posibilidad de que el proveedor se integre hacia adelante si no logra obtener los precios (y por lo tanto los márgenes) que desea.
  • Los clientes del proveedor estén muy desvertebrados y , por tanto, su poder de negociación sea reducido.

Uno de los problemas más significativos a la hora de crear estrategias consiste, por tanto, en saber aumentar el grado de poder o en acomodar los intereses mutuos en el canal proveedor/comprador.

El Entorno Competitivo : Análisis de las Cinco Fuerzas – Parte 3


4. Amenaza de productos sustitutivos.


La amenaza de sustitución puede tomar distintas formas:

  • Puede producirse una sustitución producto a producto: el fax que sustituye al correo tradicional, y el correo electrónico que sustituye al fax.
  • Puede existir una sustitución de necesidades, debido a que un nuevo producto o servicio hace que los anteriores sean superfluos; por ejemplo, si se consigue una fundición más precisa y esto implica que los bloques de los motores se realicen con un mejor acabado, se puede reducir la demanda de herramientas para pulir y cortar metales.
  • La sustitución genérica se produce cuando los productos o servicios compiten por una necesidad; por ejemplo, los productores de muebles y los distribuidores compiten por obtener la parte de la renta que gastan los consumidores en comprar televisores, videos, cocinas y coches, y en vacaciones.
  • La abstinencia también puede considerarse como un sustitutivo; es sin duda el caso de la industria del tabaco.

La disponibilidad de bienes sustitutivos puede fijar un tope a los precios de los productos de una empresa, o puede fragmentar el mercado, reduciendo así su atractivo. Las cuestiones clave que hay que resolver son las siguientes:
  1. si un producto puede o no amenazar con hacer obsoleto el producto o servicio de una empresa, o si puede proporcionar ventajas o un valor superior;
  2. la facilidad de cambiar de un producto a otro, que suele estar determinada por los costes inmediatos que tiene que pagar el comprador que cambia de producto; y
  3. hasta qué punto se puede reducir el riesgo de sustitución creando costes de cambio, tal vez mediante ventajas añadidas al producto o servicio que satisfagan necesidades del comprador.

El Entorno Competitivo : Análisis de las Cinco Fuerzas – Parte 4


En los posts anteriores hablamos de 4 fuerzas competitivas: las amenazas de entrada, el poder de los compradores, el poder de los proveedores y la amenaza de productos sustitutos. La última fuerza que nos toca tratar es "La Rivalidad entre Competidores", a continuación:

5. La rivalidad entre competidores


Las organizaciones deben analizar el grado de rivalidad directa entre ellas y los competidores.

Las condiciones más competitivas se producen cuando la entrada es factible, los productos sustitutivos son una amenaza, y los compradores o proveedores ejercen un control. Las fuerzas antes analizadas tienen relevancia en este contexto, no obstante, es posible que haya otras fuerzas influyentes en la rivalidad entre competidores:

  • El grado de equilibrio entre competidores. En el caso de competidores del mismo tamaño, cuando uno intenta dominar al otro, existe el peligro de una gran competencia. Al igual que los mercados menos competitivos son aquellos que presenten organizaciones dominantes.
  • Las tasas de crecimiento de los mercados pueden afectar a la rivalidad. El concepto de ciclo de vida explica que las condiciones en los mercados, especialmente en las etapas comprendidas entre la de crecimiento y madurez, son importantes, a pesar de que sólo sea por el comportamiento competitivo.
  • La existencia o desarrollo de los clientes globales puede aumentar la competencia entre los proveedores que deseen ejercer sus actividades a escala global.
  • Cuando existen elevados costes fijos en una industria, tal vez debido a la alta intensidad en el uso de capital o a costes elevados de almacenamiento, es probable que los competidores intenten reducir costes para lograr beneficios deseados. Este proceso puede acarrear una guerra de precios con reducidos márgenes de explotación.
  • Si el aumento de la capacidad adicional es significativo, el competidor que incremente esa capacidad, probablemente a corto plazo se encuentre con un aumento de la competencia y un exceso de capacidad.
  • De nuevo, la diferenciación es importante. En un mercado de bienes en el que no están diferenciados los productos o servicios, es difícil evitar que los consumidores cambien de proveedor.

  • Si la adquisición por parte de las grandes empresas de los competidores más débiles implica que se dispone de fondos para mejorar la posición competitiva de estas empresas, se podrá aumentar la capacidad de las mismas para competir de forma más efectiva.
  • Cuando existen elevadas barreras a la salida de la industria, es posible que persista un exceso de capacidad y, por ende, una mayor competencia. Las barreras a la salida pueden ser elevadas por toda una serie de razones, que pueden ser desde una elevada inversión en activos fijos no transferibles, hasta el coste de duplicidades o la dependencia de un producto para tener credibilidad en ese sector del mercado, inclusive cuando el producto genera pérdidas.

El Entorno Competitivo : Análisis de las Cinco Fuerzas – Parte 5


Cuestiones clave derivadas del análisis de las cinco fuerzas


El análisis de las cinco fuerzas puede usarse para entender los factores operantes en el entorno industrial de una Unidad Estratégica de Negocios (UEN), los cuales requieren que se les preste una particular atención a la hora de desarrollar una estrategia. Las siguientes preguntas permiten centrar el análisis.

  • ¿Cuáles son las fuerzas clave que actúan en el entorno competitivo? Estas fuerzas pueden variar en función del tipo de industria. Para los fabricantes de productos alimentarios el poder de los minoristas será muy importante, mientras que para los productores de equipos informáticos el creciente poder de los productores de chips y el crecimiento de la intensidad de la competencia serán lo más importante.
  • ¿Existen fuerzas subyacentes a las fuerzas competitivas? Un ejemplo seria la fortaleza competitiva de los productores de alta tecnología de bajo coste que es una amenaza para los productores de automóviles europeos y estadounidenses.
  • ¿Es probable que cambien estas fuerzas? Y si lo hacen ¿cómo cambiarán? Un ejemplo claro son las empresas farmacéuticas que construyen fuertes posiciones en el mercado a partir de su primacía en el campo del marketing de fármacos registrados. Sin embargo, en muchos países la acción del Estado aumenta las presiones competitivas a las que se enfrentan estas empresas, obligándolas a replantear sus estrategias competitivas.
  • ¿Cómo se comporta cada competidor frente a estas fuerzas competitivas? ¿Cómo son los puntos fuertes y débiles en relación a las fuerzas que actúan?
  • ¿Qué pueden hacer los directivos para influir en las fuerzas competitivas que afectan a su UEN? ¿Se pueden crear barreras a la entrada, aumentar el poder sobre los proveedores o compradores, o encontrar formas de disminuir la rivalidad competitiva?

Estas son preguntas relativas a la estrategia competitiva.


¿Algunas industrias son más atractivas que otras? Se puede asegurar que algunas industrias son intrínsecamente más rentables que otras ya que, por ejemplo, los compradores y proveedores tienen menos poder, o la entrada es más difícil.

Por ende, el estratega empresarial puede utilizar el análisis de la industria para intentar identificar qué industrias son más o menos atractivas. No obstante, resulta peligroso suponer que las fuerzas que se identifican con este tipo de análisis sean determinantes del éxito de un negocio.

Un ejemplo claro son los coreanos, que desean entrar en mercados tan poco atractivos como el químico, el de construcción de petroleros o el de automóviles, ya que creen que pueden lograr una ventaja competitiva que los demás no pueden conseguir, y que el éxito competitivo depende más de sus competencias concretas, que les proporcionan una ventaja competitiva, que de las características de la industria.

Fuente: "Dirección Estratégica" Johnson & Scholes
Dirección Estratégica. Gerry Johnson, Kevan Scholes y Richard Whittington.
Fecha publicación: 2006. Editorial: Prentice Hall.

Por Maria Victoria Gallerano
9 de enero de 2011

Maria Victoria Gallerano

Licenciada en Administración de Empresas
Córdoba - Argentina
Digital Analytics Expert / Business Intelligence Analyst
Olapic, Inc.
Universidad Nacional de Córdoba - Argentina
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Fuente: Temas de Administración de Empresas

  1. 24 de octubre de 2010. http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.cl/2010/10/el-entorno-competitivo-analisis-de-las.html.
  2. 1 de noviembre de 2010. http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.cl/2010/11/el-entorno-competitivo-analisis-de-las.html
  3. 26 de noviembre de 2010. http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.cl/2010/11/el-entorno-competitivo-analisis-de-las_26.html.
  4. 3 de enero de 2011. http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.cl/2011/01/el-entorno-competitivo-analisis-de-las.html.
  5. 9 de enero de 2011. http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.cl/2011/01/el-entorno-competitivo-analisis-de-las_09.html

Imagen 1: Competencia oficinistas

Imagen 2: 5 Fuerzas de Porter


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