2017-06-09

9 principios psicológicos fundamentales en el trabajo (I y II).

El líder consciente I.  

Por Isabel Carrasco.  

Hablemos de Liderazgo. 

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9 principios psicológicos fundamentales en el trabajo (I y II)

Shelley Reciniello, psicóloga, coach y consultora, en su libroEl líder conscienteplantea que hoy en día tenemos que aprender a movernos por terrenos psicológicos soterrados de las personas de la empresa (egos exagerados que anteponen su éxito personal al de la organización, maltrato, miedo,…) y que sólo lo podremos lograr si entendemos y manejamos diariamente los principios psicológicos fundamentales que mueven a las personas en el trabajo.


Éstos, según la autora son:

I.- Los seres humanos no son racionales y todos los días entran en sus oficinas con sus cabezas ilógicas y sus objetivos ocultos.
II:- El autoengaño es la mayor trampa para un líder.
III.- No todo el mundo puede ser como yo.
IV.- Las organizaciones reproducen dinámicas familiares.
V.- En grupo las personas experimentan una regresión.
VI.- Todo el mundo tiene ideas preconcebidas de los demás que en su mayoría son inconscientes,
VII.- La discordia, la ira y el autoritarismo son fuerzas en cuyo dominio debes esforzarte o ellos te dominarán a ti.
VIII.- El cambio es una constante en cualquier entorno laboral.
IX.- Una mala higiene mental destruye las ideas, la productividad, la creatividad y tu capacidad de aplicar los otros ocho principios.

I. Los seres humanos no son racionales


Y todos los días entran en sus oficinas con sus cabezas ilógicas y sus objetivos ocultos.

Esto significa que las organizaciones tienen una vida inconsciente y que el antídoto para mitigar su impacto en la misma es hacer lo inconsciente consciente y construir una cultura de conocimiento consciente. Para empezar a hacerlo la autora propone:

1.- Aceptar que nuestra organización tiene una vida inconsciente. Es crucial ser consciente y comprender el poder de la mente inconsciente, la nuestra y la del resto de profesionales que trabajan con nosotros ya que las motivaciones, ambiciones, deseos, necesidades, miedos y sentimientos ocultos de cada uno de ellos, junto con los nuestros son los que van a dar forma a la organización.
2.- Mantenerse bien despierto y alerta para observar lo que ocurre entre bastidores, utilizando todos nuestros sentidos para absorber información. Recordar que las cosas no son lo que parecen.
3.- Aprender a escuchar atentamente, no sólo las palabras o el contenido, sino también las emociones y el verdadero significado que se esconde tras las palabras.
4.- Pensar antes de actuar.
5.- Aprender a sentirse cómodo con el no saber y dedicar el tiempo necesario para comprender los elementos conscientes y no conscientes de cada situación, así como las motivaciones de todos los implicados incluidos nosotros.
6.- Preguntar por qué aunque nos haga sentir vulnerables.
7.- Dejar que los demás pregunten por qué sin tomar represalias.
8.- Hacer que la retroalimentación sea un diálogo sincero, sin represalias y que la comunicación sea bidireccional y fluida tanto vertical como horizontalmente.

II. El autoengaño es la mayor trampa para un líder


Para evitar caer en fantasías o engaños la autora plantea que un líder debe estar abierto al autoconocimiento y a entender cómo le ven los demás realmente. Tiene que empezar por bucear a fondo en su historia, en sus experiencias personales y profesionales, que suelen ser las responsables de su forma de ser en casi todos los aspectos y responder con sinceridad a diversas preguntas sobre sí mismo, como:

1.- ¿En qué tipo de conflictos caigo? El líder tiene que saber cuáles son los que tiene con más frecuencia y aprender a gestionarlos. En los momentos de estrés los viejos hábitos, miedos y ansiedades resucitan y tiene que saber cómo se pueden apaciguar.
2.- ¿Quién lidera mi ejército: el falso yo o el verdadero?
3.- ¿Me siento inseguro y necesito la reafirmación de mi equipo constantemente?
4.- ¿Cuáles son mis flaquezas?
5.- ¿Qué opiniones recibo sobre mí mismo?
6.- ¿Qué tipo de historias cuenta la gente sobre mí?
7.- ¿Planteo a mis colaboradores una visión de la organización que gira exclusivamente sobre mí mismo?
8.- ¿Mis colaboradores me profesan lealtad porque les inspiro o porque me temen?
9.- ¿Qué hábitos tengo?
10.- ¿Cuáles son mis secretos? Si el líder tiene algún secreto que sea motivo de vergüenza debe hacer consciente ese motivo y pensar en los pasos que debe dar para remediar el problema.

Cuanto más aprenda el líder sobre lo irracional que hay en él, sus conflictos y secretos inconscientes, más fortalecerá su yo racional y se desarrollará y crecerá de forma armoniosa. Llegar a ser consciente y mantenerse despierto son pasos necesarios para poder lograr ejercer un liderazgo auténtico.

III. No todo el mundo puede ser como yo


Los directivos deben mejorar su inteligencia emocional si quieren ejercer adecuadamente su liderazgo. Es necesario que cuenten con un ancho de banda de emociones y empatía, pero también es necesario que entiendan que existen dos terrenos de juego: consciente e inconsciente, en los que se producen interacciones emocionales.

Tienen que ser capaces de detectar los mecanismos de defensa y los conflictos que deben abordar, tanto en sí mismos como en los demás y su posible impacto. De esta forma podrán aumentar de forma considerable su nivel de conciencia y comprensión, lo que les llevará a gestionar a las personas y a las situaciones de una forma más integral y eficaz.

El principal objetivo es que comiencen a pensar de modo consciente sobre cómo ellos mismos y las personas que les rodean operan a nivel psicológico, para poder ajustar su estilo cuando lo consideren adecuado y aprender cómo no activar mecanismos y cómo afrontar y desactivar determinadas situaciones.

Los mecanismos de defensa son la herramienta a la que recurrimos para intentar hurtar a nuestra conciencia todas aquellas emociones y pensamientos que nos parecen cuestionables, manteniéndoles a buen recaudo en nuestra mente inconsciente.

Si utilizamos nuestras defensas con moderación podemos operar sin vernos perturbados por esas emociones o pensamientos, pero si nos dependemos excesivamente de nuestras defensas hasta convertirlas en elementos definitorios de nuestra personalidad tenemos un problema y lo tendrán, también, aquellas personas con las que nos relacionemos.

Cuando determinados pensamientos o emociones que nos negamos a aceptar amenazan a irrumpir en nuestro nivel consciente, es cuando nuestro uso de las defensas se torna más excesivo y como esto ocurre de manera inconsciente solemos ser los últimos en darnos cuenta de lo que estamos haciendo, mientras es evidente para los demás.

Entre los principales mecanismos de defensa tenemos:

1.- Negación. Es el más básico. Se da cuando nos negamos a aceptar ver algo evidente. Si hago como si no lo veo u oigo, no existe (infidelidades, consumo abusivo de sustancias,…).
2.- Represión. Es un mecanismo de defensa parecido a la negación pero que ataja las cosas de forma que no haya nada que negar. Las personas “olvidan” lo que les ocurre, como hacen por ejemplo las víctimas de cualquier tipo de abuso o trauma.
3.- Proyección. Si alguien presenta un rasgo, deseo o miedo que considera nocivo o perturbador necesita deshacerse de él, así que lanza a otra persona “la patata caliente” y ya no tiene el problema. Lo tiene otro.
4.- Identificación con el agresor. Se produce por ejemplo, en niños cuando están indefensos y dependen de una persona que abusa de ellos, la identificación es una de las pocas defensas a las que pueden recurrir para disminuir su miedo y ansiedad.
5.- Desplazamiento. Es el comportamiento que se manifiesta por ejemplo cuando un hombre da una patada a su perro cuando en realidad a quien quiere dársela es a su jefe.
6.-Intelectualización.
7.- Formación de reacción. Las emociones no aceptables se encubren a nivel superficial con una versión exagerada de la emoción contraria.

Además de los mecanismos de defensa más generalizados prácticamente toda conducta puede utilizarse de forma defensiva para evitar el contacto con información inconsciente. A veces toda la personalidad puede convertirse en un monolítico mecanismo de defensa. Esto es lo que ocurre con las personas que padecen un trastorno obsesivo-compulsivo.

Un caso famoso que destaca la autora es el del ex presidente Richard Nixon. Las defensas que Nixon utilizaba en los primeros años de su vida para afrontar su falta de popularidad y aceptación eran los mecanismos de identificación proyectiva y de hipervigilancia. Creía que debía mantenerse permanentemente en guardia y alerta ante posibles ataques a sus aspiraciones.
Era negativo y envidiaba el éxito y la popularidad que lograban otros. Proyectaba ira y agresividad en sus supuestos enemigos que pasaba a ser para él, los iracundos y agresivos. Finalmente su impulso inconsciente de destruir al enemigo como fuera le llevo a infringir la ley lo que ocasionó el caso Watergate y su caída.

Este caso muestra cómo individuos inteligentes y preparados pueden perder la batalla por sus conflictos personales no resueltos y los resultados negativos que pueden tener para las organizaciones.

IV. Las organizaciones reproducen dinámicas familiares


La idea de que la historia se repite es aceptada sin problemas, pero si se trata de la historia personal pensar que lo que hacemos, en gran medida de forma inconsciente, o lo que nos pasa puede resucitar con facilidad nuestro pasado no nos resulta tan atractivo. Pero la realidad nos muestra que nos vamos a encontrar en situaciones similares una y otra vez, vamos a mantener relaciones repetitivas y volveremos a obtener los mismos resultados y a reaccionar siempre de forma parecida.

Si no actuamos de forma consciente, con conocimiento de la influencia de las relaciones pasadas, especialmente de las relaciones con nuestra familia o con otras personas de autoridad en nuestras vidas, nuestro comportamiento en nuestro trabajo se puede ver afectado negativamente.

El “deja vu” en el lugar de trabajo es un fenómeno que se presenta porque las organizaciones tienen estructuras similares a las de la familia. Existen figuras de autoridad que se convierten en los padres y nuestros compañeros pueden ser nuestros hermanos.

Al igual que las familias las organizaciones, necesitan que nos sintamos parte de ellas, piden lealtad y obediencia y las recompensan. Los profesionales desean, a su vez, formar parte de ellas y encajar para acceder a esas recompensas. Una razón importante para ser conscientes y crear un entorno de trabajo consciente es la de eliminar las costosas reproducciones de los lazos familiares.

La transferencia está presente en el liderazgo. Las personas admiran a aquellas que tienen autoridad para resolver problemas, hacer promesas y abrir horizontes. Pero si esa transferencia es excesiva, si la necesidad es demasiado grande puede ser peligrosa.

Esto es lo que ocurre cuando alguien sigue a un líder que le anima a violar sus valores o cuando el narcisismo del líder crea un narcisismo secundario en sus colaboradores que piensan que comparten la grandeza de su idealizado “soberano”. Es necesario que el líder sea claro sobre cuál es la relación que mantiene con sus profesionales para no alimentar su imaginación.

Es fácil aprovecharse de otras personas en el trabajo, por lo que es vital mantener unos límites bien definidos y promover una cultura en la que se esté alerta ante la emisión de mensajes confusos. Si albergamos expectativas sobre los demás que en realidad tienen que ver más con nuestra propia vida que con ellos, creamos y fomentamos proyecciones no deseadas.

Harry Levinson defendía la importancia del contrato psicológico que existe entre los profesionales y la organización y que también existe entre cada uno de ellos y su líder. Éste tiene que establecer políticas y procedimientos para comunicar los mecanismos de promoción y desarrollo profesional que sean imparciales.

Publicado por Isabel Carrasco en 10:18
domingo, 6 de septiembre de 2015


El líder consciente II. 

Por Isabel Carrsco. 

Hablemos de Liderazgo. 


V. En grupo las personas experimentan una regresión


El espíritu de un grupo es algo a lo que es difícil resistirse y muchas veces las personas modifican su comportamiento tras pasar a pertenecer a alguno. Los grupos pueden convertirse en equipos si todos sus miembros colaboran para alcanzar un objetivo común o en bandas donde las personas pierden su perspectiva y valores individuales y actúan como nunca habrían actuado por su cuenta.

La característica más evidente de un grupo es que puede anular a sus integrantes y con ello también a su responsabilidad individual. Las personas pueden esconderse en grupos para permitirse un mal comportamiento.

La regresión es un mecanismo de defensa que nos permite regresar a un momento anterior de nuestra vida y a un comportamiento más primitivo. Surge en respuesta a algún sentimiento o situación que la persona quiere evitar conocer. Puede darse de forma natural como parte de nuestro desarrollo cuando estamos creciendo.

En el mundo laboral las organizaciones no son lugares muy seguros y esto provoca la regresión de sus profesionales. Cuando alguien necesita la clase de seguridad que promete un grupo, ya sea por motivos personales o porque una organización parece peligrosa, intentará encajar y a veces puede que lo haga sacrificando sus opiniones y valores personales. Experimentará una regresión al mimetizarse, perdiendo su voz individual y adoptando a cambio la del grupo.

En virtud de esta sumisión los grupos son carne de cañón para que abusadores, narcisistas y tiranos campen a sus anchas utilizando su carisma y su poder de persuasión para intimidar e imponer la aceptación de sus puntos de vista. Nadie quiere ser el receptor de su ataque y arriesgarse a ser expulsado del grupo. Por esta razón, también, los demás miembros del grupo presionan para garantizar que éste siga unido y compacto.

Cuando un grupo se hace fuerte en una organización puede formar una banda y escinden las partes de sí mismos que consideran inaceptables, las proyectan en otro grupo y terminan creando una mentalidad de “nosotros contra ellos”. Por ejemplo la razón por la que algunos inmigrantes recurren a la creación de una banda es aliviar el estrés, la impotencia y el sufrimiento que les genera la sensación de exclusión del resto de la sociedad.
Sienten que se les ha estereotipado y como respuesta ellos estereotipan a los demás. Las bandas pueden formarse por género, raza, nacionalidad, edad o estatus socioeconómico, ya que cada grupo intenta mantenerse alejado de la parte escindida incorporada por el otro grupo.

Las propias organizaciones pueden convertirse en las peores bandas en las que toda la subcultura que rige fuera de la cultura general experimenta una regresión, superada por una arrogancia, ambición y orgullo desenfrenados, como ocurrió por ejemplo con Enron que creyó que podía implantar sus propias reglas y actuar por encima de la ley.

Si no se aprecia a los profesionales de una organización por quienes realmente son y si el mensaje que reciben es el de que deben conformarse, adaptarse, aprobar y apoyar a la compañía a toda costa, toda la organización caerá en un estado de regresión.
El líder consciente debe evitar la aparición de bandas creando equipos que colaboren entre sí de forma respetuosa y productiva.

VI. Todo el mundo tiene ideas preconcebidas de los demás que en su mayoría son inconscientes


Las personas pueden tener pensamientos o sentimientos que no son ciertos, amables o justos. Ser conscientes de nuestro nivel interno de prejuicios y de la manera que estereotipamos y clasificamos a los demás y hacer consciente la raíz de las actitudes nos ayudará a ser mejores líderes.

Los prejuicios y la discriminación que nacen del miedo y la ignorancia y se apoyan en la falta de amabilidad y la irresponsabilidad pueden causar mucho dolor y sufrimiento. Es parte del trabajo de todo líder responsable asumir cuando cae en ideas preconcebidas sobre los demás y preguntarse qué hace cotidianamente que pueda ser una forma de tratar a los demás no por lo que son, sino por su prejuicio sobre lo que son.

Un comentario espontáneo, un guiño o un tono puede decir mucho sobre quién es aceptado, a quién se ve con condescendencia, a quién se tolera o quién nos complace, siendo la raíz de esas conductas un prejuicio inconsciente que el líder debe procurar a hacer consciente y neutralizarlo.

VII. La discordia, la ira y el autoritarismo son fuerzas en cuyo dominio debe esforzarse el líder o ellas le dominarán


El conflicto y la discordia en sí no son un problema ya que por ejemplo el conflicto intelectual suele conducir a ideas creativas e inspirados descubrimientos y nos permite avanzar, lo que sí termina generando un problema es nuestra reticencia a abordar el conflicto de forma constructiva y respetuosa.

La ira (no la agresividad) es una emoción cuyo propósito es avisarnos de que algo no va bien en nuestro mundo. Puede servir incluso como señal de peligro o amenaza y puede ser una forma racional de responder para protegernos a nosotros y a los demás. Es natural sentir ira cuando nos enfrentamos al engaño, al abandono o a la muerte.

Además de ser una emoción es también una energía que necesita ser reconocida y generar algún tipo de respuesta, aunque sea la pasividad. Es una fuerza que no desaparece por si sola ya que tiene que transformarse en otra cosa. Se presenta en un amplio abanico de niveles, desde una leve irritación hasta la furia más desatada. Si la respuesta a la ira es la agresión puede ocasionar daños irreparables.

En el entorno laboral puede surgir por múltiples motivos: diferencias de personalidad, desacuerdos, trastornos mentales, estrés circunstancias personales o percepción de que somos víctimas de alguna injusticia, principalmente. En las organizaciones la ira que proviene de las altas esferas es la de mayor impacto y puede generar una cultura de ira y miedo.

La autora recomienda que ante la ira no actuemos con:

a).- Negación. No reconocer que la estamos experimentando.
b).- Desplazamiento. Muchas personas caen en el error de creer que descargar su ira es sano, por lo que eligen objetivos más seguros e inocentes para arremeter contra ellos.
c).- Ataque indirecto. No abordar directamente una situación y actuar de forma indirecta contra la persona que sentimos nos ha dañado o defraudado.
d).- Autoinculpación.
e).- Autosabotaje, aunque parezca la única solución cuando estamos enfadado con alguien que tiene poder sobre nosotros.

Otras respuestas frecuentes son la enfermedad y caer en estados de ansiedad.

Estas conductas son intentos pasivos para evitar sentir ira y son solo una parte de posibles respuestas ante la ira. En el extremo opuesto se encuentran los comportamientos agresivos.
El objetivo debe ser un término medio: la aserción que es una expresión positiva de la ira. Es una forma de comunicación para reconocer la ira y consiste en no sofocarla, pero tampoco descargarla, sino en liberarse del deseo de agredir a la otra persona y de buscar soluciones.

Los pasos a seguir serían:

1.- Reconocer la ira.
2.- Preguntarnos qué es lo que nos intenta decir sobre lo que va mal en nuestro mundo.
3.- Revisar nuestros conflictos y pensar con sinceridad sobre lo que nos enfada. Analizar el presente y ver qué podemos estar malinterpretando o exagerando y revisar el pasado y valorar qué ira o conflictos no resueltos pueden estar interfiriendo.
4.- Concretar qué es lo que nos está enfadando de la situación que estamos viviendo y en las personas involucradas y su intervención intencionada o no.
5.- Pensar en el problema y en sus posibles consecuencias y si es recomendable actuar de inmediato o demorar la respuesta.
6.- Ser realista y procurar no avivar nuestra ira con ideas de venganza.
7.- Si decidimos que la confrontación es la vía de actuación adecuada pensar en las veces en las que en el pasado hemos gestionado nuestra ira de manera más positiva y hemos logrado el resultado deseado. Probablemente en esos casos nos sentíamos seguros de nuestros puntos de vista, estábamos tranquilos y comunicamos bien nuestros argumentos sin herir ni humillar a nadie. Debemos, posteriormente, analizar cómo podemos conseguir actuar de esa misma manera, mejorando nuestras probabilidades de lograr nuestros objetivos.

La ira y el poder guardan una importante relación para los líderes. Si éstos se enfadan por algo y no son conscientes de ese vínculo ira-poder su enfado puede convertirse fácilmente en una forma de manipulación y control. El liderazgo conlleva la responsabilidad de comprender y de ser conscientes de nuestro propio poder y de cómo lo perciben los demás para ser capaces de emplearlos sabiamente, sin propósitos inconscientes, sin ira y con compasión.

Para ejercer un liderazgo consciente es necesario que el líder reconozca su coeficiente de poder y de ira, reconociendo que la gestión basada en el miedo y la humillación destruye la capacidad de los profesionales de trabajar con entusiasmo y creatividad e imposibilita que exista verdadera lealtad y compromiso.

VIII. El cambio es una constante en cualquier entorno laboral


Ante el cambio nuestra respuesta más natural es la del miedo y la reticencia, ya que representa lo desconocido y extraño y conlleva la posibilidad de que salgamos perjudicados, pero la realidad demuestra que también puede ser positivo.

Harry Levinson decía que “Todo cambio supone una pérdida y toda pérdida debe tener un duelo”. Si no nos permitimos o nos permiten lamentar lo ocurrido como corresponde se pone en peligro el cambio. Si un líder se adelanta a los acontecimientos y pretende una adhesión incondicional e inmediata al cambio surgirá la resistencia dentro de la organización.

Es necesario que el líder comience por comprender cuál es su percepción del cambio para poder tratarlo adecuadamente de cara a sus profesionales y ser capaz de reconocer que todo cambio viene acompañado de una pérdida y no minimizar lo que éstos puedan sentir ante él y ante la forma en que puede llegar a afectar sus vidas, concediendo el tiempo adecuado para el duelo. De esta forma conseguirá llevar a cabo la transición al cambio.

El liderazgo a través del cambio no significa tener que ser adivino, sino saber guiar a los colaboradores, comunicándoles cuál es el plan y ayudándoles a mantener el rumbo.

IX. Una mala higiene mental destruye las ideas, la productividad y la creatividad


Vivir correctamente y de forma consciente requiere un esfuerzo. No es algo que ocurra por sí solo de modo natural, porque la vida está llena de dificultades y distracciones. Tenemos que estar dispuestos a cuidar de nosotros mismos y a dejar un espacio para los demás y para sus opiniones. Debemos aprender a respetarnos a nosotros mismos y a aquellos que nos rodean en la vida personal y profesional y esto lo conseguiremos aplicando una buena higiene mental.

El mantenimiento diario implica el recordar diariamente, con sinceridad, quiénes somos y el pensar en cómo los distintos principios, anteriormente mencionados intervienen en nuestra historia, no olvidando que:

1.- Tenemos una mente inconsciente con sus propios objetivos y motivaciones que afectan nuestra capacidad de ser racionales.
2.- Tenemos un talón de Aquiles que el autoengaño tratará de impedir que descubramos.
3.- Todas las personas no pueden ser como nosotros, por lo que no podemos pretender ser el estándar.
4.- Nuestra organización y el papel que desempeñamos en ella puede hacer que resurjan conflictos.
5.- Las personas experimentamos una regresión estando en grupos.
6.- Todos tenemos prejuicios y estereotipos sobre los demás.
7.- El conflicto, la ira y el poder son importantes fuerzas influyentes en nuestra vida que podemos utilizar de forma positiva o negativa.
8.- Los cambios necesitan un periodo de duelo previo para poder convertirse en oportunidades.
9.- Todos los días debemos empezar de cero y prepararnos.

Publicado por Isabel Carrasco en 19:23
domingo, 20 de septiembre de 2015

Isabel Carrasco González

Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com.
Isabel Carrasco González
Inspector Médico en Consejería Sanidad.
 Madrid y alrededores, España.
 Sanidad, bienestar y ejercicio.
Anterior: Consejería de Sanidad, Agencia "Lain Entralgo", Ministerio de Sanidad.
Educación: Universidad Complutense de Madrid.
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Fuente: Hablemos de Liderazgo

Imagen: Psychology at work 


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